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【心理学】伸び悩むあなたへの処方箋。「非認知能力」は活路になるか？
学生時代は勉強ができたはずなのに、仕事は思うようにいかない……。
そんな悩みを抱えている人はいないだろうか。
もしかしたら、「非認知能力」を伸ばせば、悩みの解消につながるかもしれない。
非認知能力とは、読み、書き、計算など知能検査で測れるような能力ではなく、ソフトスキルと言われるコミュニケーション能力、「やり抜く力」や「折れない心」、好奇心といった数値化が難しい能力のことだ。
非認知能力は、今のような不確実な時代だからこそ、ますますビジネスでの必要性が問われている。
不確実で予測が難しいVUCAの時代に活躍するのはどのような人材なのか、AlphaDrive/NewsPicksの研究開発機関である「People & Organizational Transformation Institute（以下、POT）」が日々研究している。今回、アルファドライブ取締役でPOTを管掌する平尾譲二が、早稲田大学で心理学を研究している小塩真司教授に話を聞いた。
非認知能力は大人になってからでも伸ばすことができるのか、そして、企業が社員の非認知能力を高める方法とは。小塩氏へのインタビューを通してたどり着いた、POTの見解を前後編にわたってお伝えする。
People & Organizational Transformation Institute（POT）
POTは、AlphaDrive/NewsPicksの、人と組織の変革に関する研究開発機関です。
POTのミッションは、企業の中にいる多様なひとりひとりの「人」の可能性が、可視化され、発揮され、組み合わされることで、未来の企業価値が高まる社会をつくること。
その実現のために、変革人材の発掘、育成をはじめとした「人材価値の可視化」から、人を重視することで生まれる「企業内の化学反応の可視化」までをテーマとし、各種研究および商品を開発します。
早稲田大学文学学術院文化構想学部 教授
小塩 真司（おしお・あつし）
名古屋大学大学院教育学研究科博士課程後期課程 修了、博士（教育心理学）。その後、中部大学人文学部講師、助教授、准教授、2012年に早稲田大学文学学術院文化構想学部准教授。2014年より現職。専門はパーソナリティ心理学と発達心理学
アルファドライブ取締役
平尾 譲二（ひらお・じょうじ）
東京工業大学工学部建築学科卒業。株式会社リクルートに入社し、じゃらんnetの集客戦略全般を担当して全社イノベーション賞を受賞。
2011年に社内新規事業制度「NewRING（現Ring）」でグランプリを受賞。新規事業開発プログラム「Recruit Ventures」を立ち上げ、事務局長兼インキュベーションマネジャーとして風土醸成・案件募集から事業育成・人材育成までを統括。2018年8月、株式会社アルファドライブ取締役に就任。2019年11月、保有全株式を譲渡してユーザベースグループ入りし、NewsPicks for Businessの事業開発を兼任
不確実な時代のビジネス推進に必要な「曖昧さ耐性」
非認知能力とは、読み書きなど知能検査で測定できる認知能力とは異なり、数値では測りにくい能力を指す。コミュニケーション力、自制心、忍耐力、想像力、人間関係を築く能力や物事の捉え方など、その種類は多岐にわたる。
中でも、VUCA時代に役立つ能力とは何なのだろうか。小塩氏は、非認知能力の中でも「曖昧さ耐性」の重要性が増していると語る。
平尾 VUCAといわれる不確実な時代に、特に必要な非認知能力はどんなものになりますか。
小塩 将来を正しく予測できない今、初めから結果や成果を見通すのが難しくなっています。そもそも、人間による未来予測はほとんどが外れてしまうという研究結果もあります。そんなときには多様な方法を受容する考え方が重要です。選択と集中の逆、当たらなくても仕方ないというスタンスを持つ「曖昧さ耐性」が求められる時代といえるでしょう。
平尾 人間は未来予測に向いていないのですね。将来を確実に予測することに力を入れるよりも、成功するか失敗するかわからない「曖昧さ」に耐え、ビジネスを進めていく強さが求められていく時代だと言えるかもしれませんね。
大人が非認知能力を伸ばすには
しかし、誰もが曖昧さ耐性を備えているわけではない。企業が求める、あるいは自分が伸ばしたい非認知能力を今から育てるためには、何をすれば良いのだろうか。
平尾 非認知能力を伸ばすために、企業ができることはありますか。例えば企業の研修を通して、社員の非認知能力を育てることは可能でしょうか。
小塩 非認知能力というのは心理的な特性のことなので、必ず変化するものなんです。ダイエットと同じだと考えるといいでしょう。行動を変え、環境を変えることで痩せることはできますが、リバウンドすることもありますよね。非認知能力も、行動や環境を変えることで変化させることが可能です。
平尾 企業に置き換えて考えると、部署異動や、特別チームを編成することで育てたい人材の環境を変えてあげることが必要になるということでしょうか。
小塩 そうですね。こんな研究があります。スーパーの店員との会話もままならない学生が、外向性を伸ばすために少しずつ知らない人に声をかけるなどのトレーニングを積み重ねていく。そして、最後には仲間に声をかけて、イベントを企画するところまでやるんです。ここまでいけば、誰もその人を外向性のない人だとは思いませんよね。環境を変え、行動を変えることができると、きっと非認知能力は伸びていくはずです。
平尾 非認知能力は、どんなものでも伸ばすことができるのでしょうか。例えば、好奇心はどうでしょう。
小塩 好奇心は結構難しいですね。伸ばせる可能性があるとすれば「動機づけ」でしょうか。何か行動するときどのように動機を抱くのか、その考え方を変えていくことで、好奇心旺盛な人に近づくことができるのではないかと思います。
好奇心に溢れた積極的な社員を育てる「動機づけ」
小塩氏によると、人が何か行動を起こすとき、その動機は以下の2つに分けられるという。
①内発的動機づけ（自らの楽しい、やりたいという動機で物事に取り組む）
②外発的動機づけ（結果や見返りなど、行動に伴う報酬が目的で物事に取り組む）
小塩 外発的動機づけが悪いわけではありません。ただ、続かないですよね。外発的な要因がなくなってしまったら、動機がなくなることになります。
平尾 なるほど。外発的動機づけで行動する人が、内発的動機づけで行動するように変化することもあるのですか。
小塩 あります。内発的動機づけと外発的動機づけは対立したものと捉えられがちですが、最近の研究で、そうではないことが明らかになってきました。それぞれの動機づけの間はグラデーションのようになっており、最初は外発的動機づけにより行われていた行動が内発的動機づけに移り変わることもあります。
小塩氏によると、人の動機づけを内発的なものに引き寄せるためには、次の3つの欲求を満たすことが重要だという。
①有能さ：自分は能力がある、証明したいと思える
②関係性：周囲と関係を持つ
③自律性：自分で行動を決めていると感じる
これらの欲求を満たすことが、内発的な動機を形作るための土台になる。
内発的動機が生まれる環境を作ることで、自ら好奇心を持って、積極的に行動する社員が育ちやすくなるそうだ。
内発的動機を持てる環境を作り、人的資本経営を叶える
社員一人ひとりが内発的動機のもとに動くことができれば、「人的資本経営」の実現にも近づくだろう。人的資本経営とは、企業が人材を資本と捉え、その価値を最大限に発揮し、企業の成長につなげていくという考え方だ。
平尾 最近は人的資本経営に注目が集まっています。内発的動機づけのもとに社員一人ひとりが行動すれば、人的資本の最大化の実現に近づくと言えるかもしれませんね。
小塩 そうですね。経営ということを考えると、組織としてどのように多様性を考えていくのか、そして組織にとって必要なスキルは何なのかなどを明確にする必要があると思います。
社員個人の可能性を最大化し、組織の力を高めていくためには何が必要なのか、後編で詳しく解説する。
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本記事は、POTの取材に基づくものです。
POTは、変革人材が持つ資質を研究している組織で、ビジネスパーソンの資質を可視化するアセスメント開発などを行っています。
お問い合わせはjinzai@alphadrive.co.jpまで。